Misurare i risultati nel Facility Management

Premesse

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Abbiamo già parlato di controllo dei livelli di servizio in questo articolo. Qui facciamo un approfondimento per considerare il tema dei risultati da un punto di vista più ampio.

Quando si vuole misurare la qualità di un’attività di Facility Management è importante chiedersi quali risultati si vogliono ottenere. E’ infatti il mix di aspettative secondo parametri differenti a definire se le performance rispetta le aspettative.

Abbiamo già visto che i servizi di facility management si dividono in 3 categorie principali e non tutte possono essere misurate attraverso criteri numerici (quali ad esempio la temperature, l’illuminazione, etc). Pertanto la strategia corretta passa attraverso la definizione di più indicatori alcuni di tipo quantitativo (misurabile) e altri di tipo qualitativo (come il grado di soddisfazione o altri giudizi)

In questo modo si può analizzare e valutare l’impatto aziendale di queste attività attraverso una adeguata cultura tecnica, capacità organizzativa e solidità metodologica.

Come si misura una prestazione

Per ottenere una misura trasparente e valida di una attività o processo bisogna partire da due elementi chiave mutuati dal paradigma della qualità: Efficacia ed Efficienza.

L’enciclopedia Treccani riporta per queste due parole i seguenti significati:

efficàcia s. f. [dal lat. efficacia, der. di effĭcaxacis: v. efficace].  Capacità di produrre pienamente l’effetto voluto, e l’ottenimento stesso dell’effetto

efficiènza s. f. [dal lat. efficientia].  L’essere efficiente; efficacia, capacità di rendimento e di rispondenza ai proprî fini

Volendo riportare a concetti più pratici si può dire che dall’efficacia ci si attende la capacità di un’attività di raggiungere l’obiettivo atteso, dall’efficienza la possibilità di ottenerlo con il minimo dispendio di risorse.

E’ chiaro che per monitorare l’andamento continuo di questi fattori è necessario disporre dei dati con i quali misurare il risultato e le risorse. Tale raccolta, pulizia, raggruppamento e riordino di informazioni è una attività che richiede sia tempo che fonti e si è sempre dimostrato un elemento di deterrenza per le analisi più evolute.

Un caso concreto

Senza poter citare il cliente per ovvi motivi di privacy possiamo analizzare un caso di un progetto dove sono stati implementati precisi indicatori sia quantitativi e qualitativi e si è realizzato un sistema di reportistica flessibile ma molto potente.

In tale caso d’uso i Service Level Agreement (SLA) sono stati opportunamente definiti a livello contrattuale attraverso un addendum del contratto al fine di misurare l’erogazione dei servizi manutentivi ed i parametri di riferimento oggettivi.

Il monitoraggio del livello di qualità effettivo erogato era misurato nel Sistema Informativo del fornitore allo scopo di concordare le priorità e documentare le reali prestazioni del servizio.

Ogni servizio erogato veniva necessariamente valutato in funzione della sua continuità, della sua efficacia ed efficienza; uno dei punti salienti su cui si basava era la misura precisa dei tempi di risposta a cui seguivano, contestualmente, una misura di soddisfazione qualitativa a caldo e a freddo
In uno scenario come questo era pertanto indispensabile poter disporre di strumenti in grado di monitorare costantemente i livelli di servizio

La ricchezza della soluzione realizzata in tale contesto era data dalla grande parametrizzazione delle informazioni da analizzare.

Il sistema infatti permetteva:

  • dichiarazione in run time di qualsivoglia Livello di Servizio
  • definizione dei singoli KPI e dei relativi metodi di calcolo (oltre che del peso relativo)
  • definizione dell’intervallo temporale da considerare (mensile, trimestrale, da data a data, etc)

Se si basava su dati del Sistema Informativo o da altra fonte (anche API)

Se era qualitativo dava la possibilità di definire i modelli dei questionari, le domande e risposte, i pesi relativi e generava in automatico sia i file delle verifiche che la registrazione successiva dei verbali controfirmati.

In tal modo in un unico strumento si poteva garantire:

  • controllo e modifica degli indicatori di riferimento e dei relativi algoritmi di calcolo;
  • realizzazione del sistema di produzione e di reportistica degli indicatori;
  • condivisione dei valori soglia (target) degli SLA;
  • monitoraggio degli indicatori rilevati ed eventuale rinegoziazione periodica dei valori soglia;

Il miglioramento continuo

La definizione di miglioramento continuo si rifà ai principi di Qualità e al relativo Sistema di Gestione come definito nella norma ISO 9001. In particolare nella metodologia Lean ci si riferisce al miglioramento continuo col termine giapponese Kaizen.

Implementare un sistema di controllo delle prestazioni è sempre il punto di partenza e mai di arrivo nell’attività di governo. Infatti grazie a questo strumento si può procedere ad un processo di miglioramento di tutti i fattori che determinano i risultati raggiungendo così nel tempo un livello più che soddisfacente di prestazioni.

Un modello di miglioramento basato su cicli iterativi molto popolare è quello del cerchio di Deming e che ha quattro fasi chiave:

Plan-Do-Check-Act che in italiano può essere tradotto con: Pianifica-Fai-Controlla-Agisci

Applicato spesso nel controllo di qualità è stato anche adottato indipendentemente da questo per un processo di miglioramento generale.

Nel Facility Management questo approccio, unito ad un adeguato strumento di gestione degli SLA , può condurre ad un ottimale uso delle risorse e questo ha un valore strategico anche in ottica ESG.

Conclusioni

Qualunque sia il livello di performance che hai già raggiunto, è sempre possibile lavorare per ottenere dei miglioramenti. Per impostare al meglio il tuo sistema di controllo e di miglioramento continuo puoi contattarmi qui.